어린이들의 꿈의 공간, 키자니아(KidZania)라는 곳을 아시나요? 

'멋진 어린이들의 나라'라는 의미를 지닌 키자니아는 지난 99년 멕시코에서 시작해 현재 도쿄와 오사카, 포르투갈, 칠레, 중국, 인도네시아, 두바이 등에 자리를 잡은 교육테마파크입니다.  

쉽게 말하면 '어린이 직업체험 테마파크' 라고 생각하면 이해가 더 빠를 것입니다.
키자니아는 상점과 빌딩, 레스토랑, 방송국, 자동차, 거리의 가로수 등은 어린이의 눈높이에 맞춰 현실 속 모습을 2/3크기로 재현해 놓은 도시 공간입니다.

키자니아에서 어린이들은 사회의 주인공이 됩니다.

이곳에서 경찰관, 비행기 승무원, 의사, 요리사, 패션 모델 등 90여종에 달하는 어른들의 직업 세계를 체험해 볼 수 있는 곳입니다. 이렇게 직업을 단순히 체험하는 것으로 끝나는 것이 아니라 '키조(Kidzo)'라는 가상 화폐를 지급받아 테마파크 내 은행에 저금하거나 백화점에서 물건을 구입할 수 있습니다. 이를 통해 생생한 실물 경제를 경험하고 바른 경제 관념과 돈의 가치에 대해 배울 수 있습니다.

또 이곳에서는 연일 다양한 상황을 제공합니다. 불이 나면 소방관 어린이들은 화재 진압 현장에 투입되고, 기자는 화재현장을 취재하고 기사를 작성해 키자니아 신문을 통해 보도합니다. 또 발생한 응급환자를 119 구조원은 응급처치도 해야 합니다.

일본 도쿄 키자니아는 6개월 이전에는 신청을 해놔야 참여할 수 있을 정도로, 굉장한 인기라고 합니다. 전세계 키자니아 중에서 가장 규모가 크다는 키자니아 서울도 2월에는 오픈할 예정입니다. (서울 잠실)

저도 한 번 시간을 내서 방문해 보고 싶은 곳이기도 합니다.
나도 어렸을 때 이런 곳에서 다양한 직업을 체험해 볼 수 있었다면 이라는 아쉬움과 함께.
지금이라도 그런 기회들이 주어진다면 어떨까 하는 생각도 가져봅니다.

작은 사회, 작은 도시의 키자니아에서 보여주는 긍정적인 효과들을 우리 사회에 적용해 볼 수 있으면 좋겠다는 생각을 문득 해봅니다.

꿈을 찾지 못한 많은 20대들에게들에게도 직업을 체험할 기회는 소중할 것 같습니다.
직업에 대한 막연한 환상을 벗어날 수 있기 때문이기도 하고,
나의 능력과 장점에 대해 다시 생각해볼 수 있는 기회가 되기 때문이기도 합니다.

지금 직장을 다니면서도 막연한 불만족을 느끼고 있다면, 우리는 새로운 체험을 찾아 한 걸음씩 움직여 봐야 할 지도 모릅니다.
어린이들이 오늘, 내일, 또 모레 역할을 바꿔가며 다양한 직업을 체험하고 꿈을 찾아가는 것 처럼 말이죠.
기회가 없고, 키자니아 같은 공간이 없다고 투덜대기에는 인터넷이란 공간은 좋은 기회를 제공할 것입니다.
Just do it! 상상해 보고, 또 시도해 보세요.

앞으로 키자니아와 같은 어른들도 실천할 수 있는 기회를 제공하는 활동들에 대해 포스팅해볼 예정입니다. 계속 관심을 갖고 지켜봐주세요.


-Ryan (Dreamcosmos Partner / 상상공작소 운영자)

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미국 경제전문지 포브스는 13일(현지시각) 인터넷 판에서 '천국의 직업'으로
10개 직종을 선정, 소개했습니다.

잡지에 따르면
산을 좋아하는 사람이라면 산에 대한 열정과 사랑을 직업으로 연결할 수 있는 전문 직종으로
등반 가이드(mountain guide)를 언급하고 있습니다. 등반 전문가이드는 세계 유명 산악 지대에서 1년 중 8개월가량 등반 고객을 이끌고 산을 타고 있으며, 연봉은 최대 7만달러까지 받을 수 있다고 합니다. 전문 가이드가 되기 위해서는 등반 전문학교 등을 통해 훈련받을 수 있습니다.

바다를 좋아하고 즐길 수 있는 사람이면 보트 선장(boat captain)이 전문 직종으로 각광받고 있습니다.
5년가량의 전문 훈련 과정 등이 있고 연봉은 직장 위치와 고객에 따라 다양하다고 합니다.

또 소믈리에가 있습니다. 포도주 서비스 직종인 소믈리에는 대학이나 전문 학원 등 훈련 과정이 다양하며 연봉은 초보 소믈리에가 3만달러 가량이고 마스터 소믈리에가 되면 10만달러 이상에 이르기도 한다고 합니다.

그 외에도 포브스는 '천국의 직장'으로 대형 리조트 타운이나 크루즈 유람선 등에서 일할 수 있는 의사나 간호사, 요리사, 자연을 찾아다니는 사진작가 등을 선정했습니다.

포브스의 발표를 요약해 보면 어떤 직업이 천국의 직장 기준일까 생각해 보았습니다.

공통된 것은
이러한 직장들이 모두 

좋은 환경,
열정을 가진 사람들이 모이는 곳,
그리고 기분 좋은 만남이 계속되는 곳,
또 꿈이 이어지는 곳

                            Source>> Forbes.com                              

때문 아닐까요?

좋은 환경, 사람들, 꿈, 그리고 이 모든 것이 어우러지는 직장은 정말 천국이 직장이 아닐까
다시 생각해 보게 되는 기회가 되기도 했구요.  
연봉과 안정성을 최우선으로 꼽는 우리의 '신의 직장' 과는 정말 많이 다르구나 하는 생각도 들고 말이죠.

다시 한번 직업 선택에 대한 기준을 생각해 보게 하는 기사인 것 같습니다.
답답한 사무실을 떠나 좋은 쾌적한 환경에서 열정적인 사람들을 매일 만나며,
꿈을 나누고 돈도 벌 수 있다면 얼마나 좋을까요?

또 이런 생각도 해봅니다.
나의 직장을 어떻게 하면 이렇게 바꿔볼 수 있을지 말이죠. 좋은 환경과 열정적인 사람들, 그리고 꿈으로
가득한 공간으로 말이죠. 

모두 새해에는 꿈이 가득한 천국의 직장에서 근무하셨으면 좋겠습니다.
새해 복 많이 받으세요.


-Ryan (Dreamcosmos Partner / 상상공작소 운영자)

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다음은 기사 원문입니다.

Poll a row of departing tourists at the Honolulu airport and they're likely to be wondering the same thing: Of all of the places to live, why did I choose New York--or Dallas or Dubuque or wherever--instead of Hawaii?

Google ( GOOG - news - people ) may not open a Waikiki office any time soon, but resort towns offer plenty of opportunities for entrepreneurs, self-employed professionals and people in the hospitality industry. While low-paying service sector jobs are the low-hanging fruit of the resort town job market, doctors, electricians, teachers and other professionals can all earn comfortable salaries in sublime tourist destinations around the world.

In Pictures: Jobs You Can Do In Paradise

If you're a mountain lover, turn your passion into a career and live in the shadow of your favorite peak by becoming a professional climbing guide.

Most professional guides lead clients for eight months a year on some of the world's most spectacular mountains. They can make up to $70,000 a year, and their employers cover their expenses while they work. Todd Burleson, president of the guiding company Alpine Ascents International, says that aspiring guides should spend three or four years climbing on their own, learning the ropes through friends or through a school. Once you've mastered the basics, apply to train as an apprentice with Alpine Ascents. If you perform well as an apprentice, you'll move on to work as a guiding assistant on Mount McKinley, and then as a second or third guide on Aconcagua, South America's highest peak. Burleson evaluates aspiring guides on how well they manage and interact with other people as well as on their mountaineering skills. Good guides can wind up leading clients up Everest. Guiding is a plum job for a unique kind of person: Burleson says that Alpine Ascents receives up to 70 applications a year and accepts 15 of them.

Water fanatics can earn their living on the sea by working as charter boat captains. The U.S. Coast Guard offers the Operator of Uninspected Passenger Vessel license, which lasts for five years and allows you to transport up to six paying passengers. Captains' salaries vary according to location and clientele; nationwide, boat operators earn an average of $36,000.

If you prefer to work--and sleep--under a roof, resort towns offer a variety of service industry jobs. They tend to come with low salaries but flexible hours. Oenophiles and food lovers can parlay their passion into careers as sommeliers and chefs. Schools like the Culinary Institute of America offer training in both fields. Photographers can work on the slopes of Vail or Aspen, shivering through long, cold days in exchange for spectacular views and a stellar commute down the slope. The most common job, for which the resort hires you: snap skiers as they get off the lift at the top of the peak.

Many of the careers that exist in prosaic destinations are available in resort towns, too. From Aruba to Zermatt, teachers, doctors, nurses, electricians and plumbers are always in demand. If two weeks in paradise always leaves you wanting more, consider turning your next vacation into a new way of life.

Source: Forbes.com

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여러분은 직장생활에 있어 가장 필요한 것이 무엇이라고 생각하십니까?

한 설문조사에서 직장생활에서 꼭 필요한 조건은 꿈과 전문성이라는 조사 결과가 나왔습니다.  
공무원 교육기업 에듀윌(www.eduwill.net)과 취업포털 스카우트(www.scout.co.kr)가 실시한 설문조사(직장인 795명 대상) 에 따르면 직장생활에서 꼭 필요한 요소로 ‘꿈’(22.8%) 이 1위에 올랐습니다. 다음으로 처신과 태도를 나타내는 '꼴'(22.5%) 과 일에 대한 열정을 의미하는 '깡'(22.0%)이 그 다음으로 나타났습니다. 이외에도 ‘꾼’(프로정신) 12.7%, ‘꾀’(정보력과 전문성) 11.3%, ‘끈’(인적 네트워크) 5.7%, ‘끼’(재능과 매력) 3.0% 등의 응답이 나왔다고 합니다.

물론 1위인 꿈, 2, 3위인 '꼴'과 '깡'의 수치 차이가 크게 나타나는 것은 아니지만 직장인들의 '꿈' 에 대변해 주는 것만 같아 기쁩니다. 하지만 한편으로는 마음 속에 이러한 '꿈' 에 대한 생각을 우리는 얼마나 자주 하고 있는지 자문해 보게 됩니다.

여러분은 하루에 꿈에 대해 몇 번이나 생각하십니까?

꿈을 가장 중요하다고 생각하면서도 우리는 실천하지 못하는 삶을 살고 있는지도 모릅니다. 

회사가 너무 바빠서,
꿈과는 너무 관계없는 일을 하고 있어서,  
꿈은 10년 후에 여유있을 때 준비할 일이라서,

오늘 하루도 꿈과 거리가 먼 하루를 보내고 계시지는 않으신가요?

분명 수많은 핑계 보다는 실천이 더 중요할 것 입니다.
드림코스모스에서는 '꿈꾸는 인생을 살기 위한 실천노트' 세미나를 준비하고 있습니다.
관심 있으신 분들의 많은 참여 부탁드립니다.   

드림코스모스 2회 무료 세미나 신청

 
-Ryan (Dreamcosmos Partner / 상상공작소 운영자)

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직장인들은 지금 투잡, 멀티잡 중

2008년 12.9 % 였던 직장인 투잡 비중이 2009년 15.5%로 증가했다고 합니다.
이 중 12.9%는 3개 이상의 직업을 갖고 있다고 하니 직장인 10명 중 한 명은 3개 이상의 직업을 갖고 일을 하고 있는 것 같습니다.

물론, 투잡, 멀티잡을 갖는 이유 중 가장 크게 차지하는 부분은 '수입의 줄어든 부분을 보충하기 위해서', '생활비가 부족해서' 등 경제적인 곤란 등을 이유로 하고 있는 경우가 50% 정도에 이르렀습니다. 그들은 금융위기를 거치면서 줄어든 수입 등을 이유로 투잡, 쓰리잡을 새롭게 시작했다고 응답했습니다.

> Source: 경향신문

하지만 오늘은 생계형 투잡, 멀티잡이 아닌 다른 50%의 이야기를 해보고자 합니다.
이들은 취미와 여가활동, 창업 등 자금마련, 퇴직 후 대비, 자기계발 등을 이유로 꼽았습니다.
이는 분명 투잡, 멀티잡의 긍정적 기능이라 생각합니다. 지금 직장에서 만족하고 있지 못한 이들이 꿈을 찾을 기회를 가질 수 있고, 또 새로운 꿈을 위한 도전 자금을 보다 빨리 만들 수도 있습니다.

어떤 이들은 현재 직장만으로도 너무 바쁘고 힘든데, 또 무슨 새로운 도전이냐고 말할 수도 있습니다. 하지만 지금의 불만족을 미래에 만족으로 바꾸기 위해서는 새로운 노력들이 분명 필요합니다. 바쁨과 피곤함을 잊고 현재도 밤잠을 이겨가며 투잡, 쓰리잡을 하고 있는 이들에게 박수를 보냅니다.  

올해에는 투잡, 멀티잡족은 분명 더 늘어날 것으로도 예상됩니다.
저는 이들의 투잡, 쓰리잡이 꿈을 향한 한 걸음 이기를 기원합니다.

새로운 분야에 대한 도전이었으면 좋겠고, 새로운 경험을 위한 투잡, 쓰리잡이기를 희망합니다.

-Ryan (Dreamcosmos Partner / 상상공작소 운영자)

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동경대생 합격 노트, 그 힘은 무엇일까? 

200권의 동경대생 노트에서 보이는 동경대 합격 비법을 정리한 [동경대 합격생 노트는 반드시 아름답다] 는 08년 발매 1개월만에 16만부를 판매하며, 동경대생 노트와 함께 노트 정리의 열풍을 불러 일으켰습니다. 

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구글(Google), 꿈을 전하는 기업, 구글의 작은 선물이 담긴 새해 메시지

많은 기업들이 신년을 맞이하여 새해 메시지를 전하였습니다. 2010년을 새롭게 시작하는 고객들에게 고마움을 전하고 다시 고객임을 연상시켜주는 활동이기도 합니다. 

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1등만 기억하는 더러운 세상을 외치다

개그 콘서트의  나를 술 푸게 하는 세상이라는 프로그램을 최근에 몇 번 볼 기회가 있었습니다. 해당 프로그램의 유행어는 포스팅의 제목과 같습니다.

"1등만 기억하는 더러운 세상"

술에 취해 세상을 탄식하는 그의 절규에 크게 웃다가도 한 편으로는 씁쓸합니다. 그의 말에 공감하고 있기 때문인지도 모릅니다.


개그콘서트 '나를 술 푸게 하는 세상' 한 장면                                               

한때는 '세상은 1등만을 기억한다' 는 문구과 광고 슬로건에 등장할 정도로 1등 주의를 강조했습니다. 그렇게 서서히 각인되어 가던 1등 주의를 통해 은메달을 받으면 고개를 들지 못하는 선수가 등장하는가 하면 연말 시상식에서도 본인이 후보이나 1등이 아니라면 시상식에 참석조차 하지 않는 현상은 이제 흔한 풍경이 되어 버렸습니다.

노력과 과정 보다는 성과와 결과를 지향하고 약간의 부정과 비합법적 방법을 통해서라도 결과를 만들어 내면 인정을 받아온 지도 모릅니다. 그런 분위기에서 인사고과와 승진, 조직 개편이 진행되는 연말은 어떤 의미에서 1등과 2 등이 나뉘는 자리입니다. 또 방송사 마다 연예인들을 평가하는 시상식이 줄줄이 기다리고 있습니다. 이제 그들도 1등과 2등으로 나뉘겠지요. 그리고 내년만 되면 이름 앞에  2009년 우수, 최우수 등의 수식어가 앞에 붙어 있게 됩니다.

분명 성과를 평가하고 시상하는 것은 강력한 동기부여가 되는 것이 사실입니다. 그런 효과 때문에 매기던 순위가 이제 사람을 나타내는 잣대로 바뀌고 있지는 않은 지 다시 생각해 봐야겠습니다. 과정과 내용, 노력을 중시하는 분위기이면 얼마나 좋을까요? 그리고 그렇게 기억된다면.  

1등만이 아닌 그 뒤에 있는 사람들의 손을 한 번 잡아줄 수 있는 연말이 되면 좋겠습니다.
우선 우리부터 시작해 보는 겁니다.

-Stylestyle (상상공작소 운영자 / Dreamcosmos Partner)

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[더 테이블 the table] 대학로 더 테이블에서 찾아보는 세심한 배려의 힘

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누구나 한번쯤 회사에서 보내주는 출장, 교육 등으로 해외를 다녀온 주변 친구들을 이야기를 들으며 부러워 해본 경험이 있는 지도 모릅니다. 그리고 해외 곳곳을 다니며 일을 해보고 싶다는 꿈을 품고 입사를 하는 이들도 많습니다.

아래 언론에 보도된 기사 '회사에서 해외여행 보내줬다!' 는 기사만으로 우리는 회사의 복지 제도가 대단해 보이기도 합니다. 자세히 살펴보면 다음에서는 여름휴가와 봉사활동을, 후지제록스, 현대카드에서는 배낭여행의 기회를 제공하기도 합니다. 스타벅스에서는 맛있는 커피를 만들기 위한 해외견학을 보내주기도 합니다. 또 에델만 코리아에서는 올해 최고 사원을 해외로 보내주기도 합니다.



이렇듯 다양한 해외 경험은 틀에 박힌 생활을 하는 직장인들에게는 커다란 모티베이션이 되기도 합니다. 그래서 LG, 삼성과 같은 대기업들에서도 글로벌 챌린지, 지역 전문가 등의 프로그램을 두어 능력있는 직원들에게 기회를 제공하고 이를 통해 더 많은 체험과 교육의 기회를 만들 수 있도록 권장합니다. 또 포스팅에서 다룬 바 있는 야마다 사장의 '미라이 공업'에서도 5년에 한 번 전직원 해외 여행의 기회를 제공합니다.

단순히 해외를 다녀오는 일 자체만을 부러워 할 일은 아닙니다. 다만 그 경험적 가치가 인생에서 충분히 발휘될 수 있음에 선호할 것입니다. 기업들은 분명 고민해 보아야 합니다. 해외 경험을 늘려주는 복지는 인재들을 선발하는 데 있어 내세울 수 있는 좋은 장점임은 분명합니다. 또 기업문화에 글로벌 감각을 적용할 수 있는 좋은 기회가 될 수 있습니다. 미라이 공업처럼 전 직원 해외 여행 기회는 어렵더라도 일부 우수 직원들에게라도 좋은 복지를 제공할 수 있으면 좋겠습니다. 또 이를 업무와 연관시킬 수 있다면 더욱 좋겠지요? 아니면 기업 이미지와 연관 시킬 수 있다면 어떨까요? 

분명 사업영역에 따라 업무와 연관시켜가며, 해외 경험을 만들어가기는 쉽지 않습니다. 하지만 글로벌 챌린지와 같은 프로그램은 국내 대학생들과 취업 준비생들에게 LG를 글로벌 기업으로 인식시키게 되는 계기가 되고 있고, 현대스위스저축은행에서 일부 직원들을 선발해 해외로 봉사활동을 나가는 활동은 사회공헌적 이미지와 함께 직원 개개인에게는 해외 경험 뿐 아니라 다른 이를 도울 수 있는 소중한 경험의 기회를 제공하기도 합니다.



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얼마전 지인에게 '샐러리맨의 천국'으로 잘 알려진 미라이 공업의 기업문화에 대해 이야기한 적이 있었습니다. '연간 140일 휴가', '정리해고 없음', '잔업 없음', '5년마다 해외여행' 등 흔히 들어온 이야기를 늘어놓았더니, 그분은 대뜸 이런 이야기를 하셨습니다.

BEP 맞추면 우리도 할 수 있어요.

(수익이 나면 우리 회사도 따라할 수 있어요)

물론 수익을 내는 모든 회사가 미라이 공업처럼 사장과 사원이 함께, '즐겁게 돈을 버는 문화'를 갖고 있는 것은 아닙니다.

하지만 미라이공업이 일반 대중에게 잘 알려진 매력적인 모습에 부러워하는 것도 좋겠지만, 정작 그 문화를 가능케 하는 엔진을 살펴보지 않는다면 껍데기만 보게 되는 것입니다.

따라서 저는 '미라이 공업과 야마다 사장'을 제대로 살펴보려고 합니다.

1. 아버지를 통해 경영 수업을 받다

야마다 사장의 아버지는 '야마다 전선 제조소'의 사업을 하셨고, 야마다 사장은 중학교를 졸업한 후 아버지와 함께 일하게 되었습니다. 당시 어린 나이의 야마다의 직함은 전무였고 회사에서 두 번째로 월급을 많이 받았습니다.

비록 아버지로부터 해고당하기는 하였지만 중학교 졸업 후부터 15년 이상의 경영수업은 분명 그가 사업을 하는데 커다란 경험이었음에 틀림 없습니다.

2. 능력의 평등? 노력의 평등!

야마다 사장은 사람의 능력을 차별하고 싶지 않다고 말했습니다. 즉 자신의 능력을 100% 발휘해서 열심히 일해도 80의 성적을 올리는 사람이 있고, 70의 성적을 올리는 사람이 있을때 능력이 그것밖에 안되니 어쩔 수 없다고 생각하는 것이지요.

그러나 야마다 사장이 정작 중요하게 생각하는 것은 바로 '자신의 능력을 100% 발휘했느냐'입니다. 즉 100의 능력이 있는데 60이나 70정도 밖에 발휘하지 않는 것은 큰 문제라는 것이지요. 결국 능력은 어쩔 수 없어도 노력만큼은 모두가 100% 발휘해야 한다는 것입니다.

3. 나야말로 절약의 달인!

미라이 공업은 집의 현관격인 로비에도, 복도에도, 화장실 안에도 불이 전혀 켜 있지 않습니다. 회사 안이 어둡다고 해서 곤란한 일이 생기지 않는다는 것이 야마다 사장의 철학입니다. 

또한 330명의 사원이 있는 미라이 공업의 본사에는 복사기가 단 한 대 뿐입니다. 우리네 회사 환경에서는 상상하기도 힘들지만, 복사기 때문에 곤란을 겪은 일은 없다고 하네요. 복사기가 한 대 밖에 없으니 꼭 필요한 복사만 하기 때문이라고 합니다.

나아가 국내 소규모 벤처기업도 있을법한 임원용 차 역시 한 대도 없고, 회사 내부에서는 휴대전화로 절대로 전화를 못 걸게 합니다. 만일 꼭 필요한 전화를 하더라도 100원은 회사가 부담하지만 나머지는 전화를 건 사람이 부담하게 한다고 합니다.

4. 선풍기를 돌려 승진을 시킨다?

자리가 사람을 만든다 하여 선풍기를 돌려 승진을 시키기도 한다고 하지만, 이 역시 야마다 사장의 본 뜻과는 거리가 있는것 같습니다. 과연 그는 능력이 검증도 되지 않는데 승진을 시킬까요?

제가 보기에는 '검증이 되지 않은 인사를 하기 보다는 파격적인 인사를 행한다'에 좀더 가까운 것 같습니다. 전산실 말단직원을 미라이 화성의 사장으로 앉혔으나, 똑같은 실패를 반복하여 원래의 평사원으로 강등시킨 일이 있었습니다. 똑같은 실패를 반복하거나 가르친 일도 제대로 실행하지 못하면 그것은 명백한 능력부족이고, 강등은 당연한 처사라고 그는 말합니다.

5. 사장이 일하면 회사가 망한다?

야마다 사장의 지론은 '사장이 일하면 회사가 삐걱거린다'입니다. 그렇다면 야마다 사장은 정말로 일을 안했을까요?

물론 야마다 사장은 직원들에게 일일이 간섭하지 않고 과감한 권한을 주었습니다. 하지만 책의 전체 내용을 본다면 야마다 사장이 제일 잘 했던 것은 '영업'과 '수지타산 맞추기'였습니다. 영업은 본인 스스로 최고라고 자부하였고, 수지타산 역시 설렁설렁 계산하는 것 같아도 누구보다 정확하게 본질을 꿰뚫고 있었습니다.

이는 뭐니뭐니해도 사장이 해야할 가장 중요한 역할입니다. 돈을 잘 벌고 잘 쓰는 사장이 있기 때문에 회사가 잘 굴러갈 수 밖에 없겠지요.

6. 직원들의 말은 무조건 듣는다?

미라이 공업의 사원들은 아무리 하찮은 아이디어라도 제안만 하면 5000원의 현금을 받습니다. 그리고 그것이 실행될 때는 30여 만원의 상금을 추가로 받았습니다. 그렇다고 사원들의 모든 말을 다 들었을까요? 야마다 사장은 다음과 같이 말했습니다.

 무조건 '네'하는 자들을 모여들게 해서는 안 된다. 뭐든지 시키는 대로 하는 사람을 옆에 두면 기분이 좋을지는 모른다. 어느 정도 자기만족을 얻을 수도 있을 것이다. 하지만 당신의 회사는 결코 사회적 존재가 될 수 없다.

회사가 일정한 규모를 갖추고 있을 때는 '좋아하는 일을 하라'고 말하면서 힘차게 달릴 수 있지만, 언제까지나 그 상태로 있어서는 안된다고 야마다 사장은 분명히 이야기합니다.

7. 즐겁게 일하기만 하면 된다?

직원들의 의욕을 최우선적인 목표로 생각하는 야마다 사장. 그는 과연 즐겁게 일하기만 하면 된다고 생각했을까요? 그는 기업의 존재 이유에 대한 철학을 다음과 같이 밝힙니다.

원래 장사란 이익을 내야 하는 법이다. 이익을 얻지 못하면 장사할 가치가 없다. 싸게 팔든 비싸게 팔든 상관 없지만, 최종적으로 이익을 내지 못한다면 급여도 지불할 수 없다. 그러므로 이익을 내는 일이 가장 중요한 것이다.

또한 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 이런 이야기를 남겼습니다.

일단 일을 시작하면 이겨야 한다. 차별없는 상품은 만들어 봐야 아무런 소용이 없다. 차별없이 승리 없다, 항상 생각하라.

이를 종합해 본다면 야마다 사장은 진정한 괴짜이며 그 안에 감춰진 재능과 열정, 그리고 직원을 향한 순수한 배려가 지금의 미라이 공업을 만들었다고 볼 수 있습니다.

자, 이제 결론입니다. 서두에서 밝혔듯이 BEP(Break Even Point; 손익분기점)만 넘기면 여러가지 시도를 할 수 있다고 했지요? 그렇다면 미라이 공업의 매출액 추이는 어떨까요? 여러분, 놀라지 마십시오.

이게 바로 미라이 공업의 매출액 추이입니다.

이를 달성한 주인공은 물론 미라이 공업에서 즐겁게 일한 모든 종업원들입니다.

미라이 공업은 분명 '일하기 좋은 독특한 문화'를 갖고 있음에 틀림 없습니다. 다만 그만큼 돈을 잘 벌고 있기에 가능하다는 사실 역시 '절대로' 간과해서는 안될 것입니다.

- Henry C. Shin

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야마다 사장 샐러리맨의 천국을 만들다 -  야마다 아키오 지음, 김현희 옮김/21세기북스(북이십일) (절대 후회 안하실 만한 책입니다. 완전 강추입니다!)

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야마다 사장은 책의 마지막에서 경영자는 평생 배워야 한다고 말합니다.

"경영자가 되면 여러 모임에 초대된다. 비단 동우회뿐만이 아니다. 이때 서로의 비위를 맞추어 주면서 체면치레 인사만 오고가는 장소에 가는 것은 아무런 도움이 되지 않는다. 함께 공부하면서 토론할 수 있는 곳을 선택해야 한다.

기분만 좋아지는 모임 따위는 무시해도 좋다. 모처럼 시간과 돈을 내서 참석하는 모임인데, 사장은 자신에게 도움이 되는 모임을 찾아내서, 이 시간을 적극적으로 활용해야 할 의무가 있는 것이다."
(야마다 사장, 샐러리맨의 천국을 만든다 중)

그리고 좋은 회사를 만드는 25가지 체크 리스트를 제시합니다.

1. 상장 공개를 목표로 하라
: 꼭 상장이 아니더라도 상장할 수 있을 정도 수준의 규모와 재무 건정성은 갖추어야 한다는 의미입니다. 그리고 상장을 통해 직원들과 직장 동료들에게 혜택을 나누어 주는 것 또한 경영자의 행복이라 말합니다.

2. 투자 육성 주식회사의 투자 기업이 되어라
: 말은 어렵지만 타인 자본도 적극 활용하라는 것이며, 이는 도전하기 위한 자본은 열려 있다라는 뜻으로 해석해도 좋을 것 같습니다. 국내 벤처 투자는 닷컴 열풍이 불던 과거와 비교할 때 많이 식어버린 감을 지울 수는 없지만 아직도 투자를 통해 자본을 확보하고 이를 성장 모멘텀으로 삼는 것은 좋은 방법입니다.

3. 신고소득 4억원 이상의 고액소득 법인을 꿈꿔라
: 글이 쓰인 시기가 있기 때문에 금액적인 측면을 주의깊게 보기 보다는 작은 규모에서 만족하지 말고 일정 규모 이상으로 키워야 한다는 의미로 받아들이면 좋을 것 같습니다.

4. 매출액 경상이익률을 높여라
: 매출액 경상이익률은 매출액과 이익의 관계를 나타낸 비율로서, 경상이익을 매출액으로 나누어 계산한 것입니다. 쉽게 설명하면, 매출 1000원으로 어느 정도의 경상이익을 얻을 수 있는가를 나타낸 수치입니다.

5. 일가 친척이 아닌 주주 수를 늘려라
: 이는 친척과 가족에 의해만 소유되어 운영되는 회사들에 해당될 것 같습니다. 이런 분위기 속에서 직원들은 내 회사라는 생각보다는 경영자 가족을 위해 일하는 피고용자라는 생각에서 벗어나기 어려울 것입니다. 따라서 야마다 사장은 스톡옵션 등의 제도를 통한 직원 보상을 중요시여깁니다.

6. 1억원 이상 소득의 종업원을 키워라
: 야마다 사장은 이 종업원을 사장의 일가 친척을 말하지 않는다고 글의 첫머리에서 밝히고 있습니다. 그렇게 된다면 고소득자가 회사에 있더라도 업무 보다는 다른 인간관계 때문일 것이라는 선입견이 생기게 마련이기 때문입니다. 여기서 말하는 고소득 종업원은 높은 실적을 올리고, 우수한 사원에게 인센티브를 부여하라는 말입니다. 일을 열심히 하면 성과는 이 정도 준다고 말로만 하는 것보다 실제 사례를 만들어 낸다면 그 효과는 보다 높을 것입니다. 이는 해당 직원 뿐 아니라 나도 열심히 하면 저렇게 될 수 있다는 사기 진작 차원에서도 큰 도움이 됩니다.

7. 매출액 증가율을 높여라

8. 경상 이익 증가율을 높여라
: 7, 8번은 비슷항 이야기로 끊임없는 성장을 모색해야 한다는 이야기입니다. 그리고 매출액 등 단순한 규모에만 치중할 것이 아니라 이익 증가율 등 내실에도 신경을 써야 한다는 말이죠.

9. 일가 친척이 아닌 임원 수를 늘려라
: 이는 일본 중소기업의 특징에 기인된 표현입니다. 다만 특정 집단이나 개인 소유로만 회사가 인식되고 그들에게만 잘 보여야 승진하고 성공할 수 있다는 분위기는 빨리 벗어나야 하는 것이 사실입니다. 자기 보다 아래 직급임에도 사장 아들이라는 이유로 더 잘 보이기 위해 노력해야 한다면 우리가 꿈꾸는 기업을 만들기 어려운 것도 사실입니다.

10. 적정한 직원 수, 관리 효율을 높여라
: 회사 규모가 성장함에 따라 적정한 직원 수와 규모에 대한 판단을 잘해야 한다는 말입니다. 직원의 양적 증가가 반드시 필요한 것도 사실이지만 그 안에는 낭비적 요소도 분명 생길 수 있음을 경계해야 합니다.

11. 공사를 혼동하지 마라

"대부분의 사장들은 회사 돈으로 고급 승용차를 사고, 가족과 놀러 갈 때도 그 차를 사용한다. 그러면 사원은 '난 박봉을 받으면서도 내 돈으로 차를 샀는데 사장은 가장 비싼 월급을 받으면서도 사치스럽게 회사 돈으로 차를 사고, 그것을 개인적으로 이용한다.' 이런 생각을 하게 된다.
(야마다 사장, 샐러리맨의 천국을 만들다 중)

아마 일정 지위에 올라가면 공사를 혼동하게 되는 경우가 많아집니다. 더욱이 회사 대표라면 더욱 더 공사를 잘 나누어 관리해야 합니다. 이런 행동 하나하나가 직원들의 사기와 의욕과 직결되기 때문입니다. 특히, 이런 상황 속에서 직원들에게 공사 구분을 강조하기는 어려울 것입니다. 그래서 야마다 사장은 '사공 혼돈'을 장려합니다. 회사의 도움이 되기 위한 경영 공부 모임 참석을 위해 사비를 쓰는 경영자를 사례로 들어 사공 혼돈을 표현합니다. 경영자 이외에 사공 혼돈을 장려하는 문화는 어렵겠지만 솔선수범의 차원에서 직원 감동을 끌어낼 수 있는 사례가 될 수도 있다고 생각됩니다.

12. 매출액 금리부담율을 잘 살펴라
: 돈을 빌리기 전에 낭비 되는 요소는 없는 지, 쓸데 없는 일에 투자하고 있지는 않은 지 현상황을 먼저 점검해 봐야함을 말하고 있습니다.

13. 경영자의 직장과 집을 분리하라
: 회사업무에 참여하지 않는 다른 가족이 경영에 입김을 미치도록 하면 안된다는 말입니다.

14. 경영자 부인을 회사에서 멀리하라
: 13번과 같은 이치로 생각하면 좋을 것 같습니다.

15. 신용조사 회사의 평점을 높여라
: 더 정확히 신용 정보를 공개하고 결산 등에 보다 솔직해지라는 의미입니다.

16. 사원들에게 회계를 공개하라
: 투자자들에게는 회계 정보를 꺼리낌없이 공개하면서도 직원들에게 회계 정보를 투명하게 공개하지 않는 경우도 발생하고는 합니다. 사원들과 진심으로 소통하기 위한 첫걸음은 회사의 정보를 사원들에게 오픈하고 이들로 부터 피드백을 받는 작업에서 시작됩니다.

17. 주 5일제를 전면 실시하라
: 기간과 국가적 특성이 반영된 점도 있지만 사원들이 좋아하고 기뻐할 만한 일을 적극적으로 제도화 하라는 의미로 받아들이면 좋을 것 같습니다.

18. 자기자본비율을 향상시켜라
: 높은 부채 관리를 해야함을 말하고 있습니다.

19. 거래처를 분산하라
: 위험을 분산하는 것과 같습니다. 특히, 중소기업의 경우 특정 업체의 하청물량이 90% 이상이 되는 곳도 많은데 해당 업체가 흔들릴 경우 그 업체 자체의 상황과 상관없이 같이 흔들리게 됩니다. 사업의 시작은 그렇게 될 수 있지만 시간이 지날수록 거래처를 분산해서 언제 다가올지 모를 위험성에 대비해야 할 것입니다.

20. 사원들의 자원봉사 활동을 격려하라

21. 메세나를 실시하라
: 20, 21번은 결국 기업에는 사회적 책임이 있다는 의미로 해석하면 좋을 것 같습니다. 이는 경영자로서의 소명감으로 생각하면 좋을 것 같고 이러한 활동들은 장기적으로 볼 때 결국 기업에게도 도움이 될 것입니다.

22. 사원 한 사람당 경상이익을 높여라
: 이 말에도 야마다 사장은 사원 한 사람마다 경상이익률을 놓고 이를 통해 개개인이나 팀을 벌주기 위함이면 계산하지 않는 것이 낫다고 이야기합니다. 이는 전반적인 직원 당 경상이익이고 이 전체적 수치를 어떻게 높일 수 있을 지 경영자는 끊임없이 고민해야 하는 것입니다.

23. 경영 지침을 만들어라
: 단순히 매출액 달성과 같은 경영 지침이 아니라 직원과 함께 공유할 수 있는 비전이면 더욱 좋을 것입니다. 회사의 비전은 직원과 커뮤니케이션의 한 수단이니까요.

24. 권한 위임을 구체적으로 진행하라
: 직원들에게 책임만 주어질 것이 아니라 적절하게 권한도 위임되어야 함을 말하며, 그 적절한 수준에 대한 고민은 계속되어야 할 것입니다. 다만 이러한 권한 위임은 대기업과 다른 중소기업의 장점이 될 수 있으므로 이러한 제도를 잘 만들 필요성이 있습니다.

25. 수입과 이익의 증가를 지속시켜라
: 이는 회사의 존속을 위한 기본 요소이기 때문에 더 이상 설명은 필요없을 것 같습니다.

25라는 숫자를 채우기 위해 몇 가지 중복되는 듯이 보이는 체크리스트들도 있지만 하나같이 미라이 공업의 경험에서 우러 나오는 한번쯤은 생각해봄직한 요소들입니다.

이를 간단하게 정리해 보면,

1. 자산과 부채 관리와 함께 비용과 낭비를 줄일 수 있는 부분도 꾸준히 관리하고 거래처를 분산하는 등 위험관리도 꾸준히 해야합니다. 이를 통해 지속적인 성장을 목표로 삼아야 할 것입니다.

2. 직원 개개인의 효율성 뿐 아니라 경영진과 임원의 효율성도 다시생각해야 합니다. 특히, 공사를 잘 구분해야 하는 측면에서 말이죠.

3. 이익도 직원과 공유해야 합니다. 이는 스톡옵션과 상장을 통해 이익을 나눌 수도 있고, 성과에 따라 고액 연봉자와 같은 성공모델을 만들어 주어도 됩니다. 이는 직원 사기로 이어질 것이고 결국 성과로 다시 돌아온다는 말입니다.

4. 회사는 명확한 비전을 만들고 직원과 소통해야 합니다. 회계와 관련된 일 부터 사소한 일들까지 직원들과 공유해야 하고 직원들의 의견을 받고 이를 개선해야 합니다. 또한 회사의 비전을 잘 만들고 이에 대한 공감대를 형성해야 할 것입니다.

드디어 미라이 공업, 야마다 사장과 관련된 마지막 포스팅을 합니다. 앞으로 이와 같은 '꿈꾸는 기업'들에 대해 연구하고 좋은 내용을 공유하는 포스팅을 계속 하려고 기획 중입니다. 여러 가지 이유로 이슈가 되고 있는 일본전산이나 존디어, 이나식품공업, 구글 등을 계속 포스팅하겠습니다. 지켜봐주세요.  

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'소원수리' 소원(바라는 것, 원하는 사항)을 받아서 처리한다는 뜻으로 아마도 소원수리의 '수'가 手(손 수)가 아닐까 생각 됩니다. 군대를 다녀오신 분들은 한 번씩은 경험하셨을겁니다. 저 또한 군 생활 시절 소원수리 시간이 월1회씩 있었습니다.

저희 부대 같은 경우는 내무실에 각 계급별로 모여 소원수리 작성을 하였습니다. 이등병은 이등병끼리, 병장은 병장끼리 말이죠. 서로 작성 하면서 이런 저런 얘기가 오고 갑니다. '적어도 되나? 걸리면 죽는거 아냐?' '난 괜히 적었다가.. 찍히기 싫어' 'ooo자식 나 적는 거 아냐?'...  제가 이등병시절 저의 동기가 'm.net 방송 보고싶습니다' 라고 적었는데요. 그 당시에 정말 많이 웃었습니다. 모두 말이 안된다고 생각 했었기 때문입니다. 그런데 제가 상병때 부대로 '스카이라이프'가 설치되어서 'm.net'을 정말 보게 되었습니다.

여하튼, 작성한 후 복도 끝에 있는 굳게 잠긴 소원수리 함에 안전하게 넣고 돌아옵니다. 소원수리의 일과는 항상 작성하기만 할 뿐, 그 이후에 그다지 큰 일들은 일어나지 않았습니다. 기껏해야 '아침에 일어나면 건조해서 목이 아픕니다..' 정도의 수준입니다. 

나중에 알게되었습니다. 큰  문제가 없었던 소원수리 작성일과는 사실 조작된 것이었습니다. 굳게 잠겨있는 줄 알았던 소원수리함은 병장들의 꼬챙이기술(?)로 허무하게 열람이 되었습니다. 고참들의 구타 및 가혹행위를 적은 일,이등병들은 선임들에게 따로 불려갔고 그 날의 분위기는 아주 삭막합니다. 그런데 더 놀라운 사실은 각 중대의 간부들 또 한 이 행위를 다 알고 있는데 묵인한다는 것이었습니다. 상부까지 보고가 올라가면 부대가 시끄러워 지고 그 해당 간부들 또한 징계와 감봉, 진급 등의 문제가 생기기 때문이었죠. 그래서 항상 부대의 평화(?)가 지속됩니다.

과연 '소원수리'는 필요한 것 일까요? 제가 생각하는 소원수리는 '창(窓)' 입니다. 창구(窓口)가 있음에도 불구하고 그 기능을 전혀 하지 못하고 있습니다. 오히려 더 좋지 않은 결과로만 다가오게 됩니다.


직장에서의 창구는 보통 술자리에서 입니다. 술자리에서의 창구는 대부분 불만들이 오고 가는 자리가 마련됩니다. 직원들은 술자리에서 개인의 의견들과 문제점들을 털어 놓습니다. 하지만 저의 경험상 그 의견들은 직장 상사에겐 불평,불만으로만 들릴 뿐 입니다. 그 의견들은 술자리에서만 오고 갈 뿐 회사에 반영되지 않습니다. 결국 그 술자리에서 부하직원의 얘기를 들은 직장상사는 그 직원에 대한 불만과 술주정만 기억 할 뿐 입니다. 그들도 문제가 되는 거리들이 자신과의 신변에 문제가 되기 때문에 '쉬쉬' 하는 것 일지도 모릅니다. 이런식으로 해선 절대 발전 할 수가 없습니다.

국내의 여러 기업들이 직원들과의 대화와 화합, 업무 개선을 위해 다양한 방법을 활용하고 있습니다. 잠시 감상하시죠.

클릭해 주세요!
 http://search.ytn.co.kr/ytn_2008/mov.php?s_mcd=0102&key=200508211011105692&q=%B0%A8%BC%BA%B0%E6%BF%B5

'직원이 편하고 행복해야 회사도 더 잘된다는 소박한 믿음' 마지막 기자의 말이 크게 공감이 됩니다.

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미라이 그룹 채용 정보

취업 희망자 여러분에게 보내는 메시지

당사는 사원의 '의욕' 키우기를 경영의 기둥으로 삼고 있습니다.
하루의 대부분을 보내는 회사에서, 하나에서 열까지 규칙 등에 얽매여 꼼짝하지 못하면, 사원들은 그런 회사를 위해 노력하고자 하는 마음이 생길 리가 없습니다.
그렇기 때문에 당사는 제외할 수 있는 제약은 가능한 한 제외하려고 생각하고 있습니다.
구체적으로는 작업복을 자유롭게 했습니다. 하루의 노동시간은 7시간 15분, 연간 휴일 일수는 약 140일로, 일본에서는 휴일이 많기로 손꼽히는 회사입니다.

사실 개인의 능력은 천차만별입니다. 개개인의 능력에 차이가 있는 것은 어쩔 수 없는 일이지만,
당사는 각자가 갖고 있는 능력을 100% 발휘하여 모두가 힘을 합쳐 가는 것이 중요하다고 생각합니다. 또한 사원은 긍정적 사고를 하는 것이 중요하다고 생각합니다.
아무 경험도 없는데 '혹시...?' 하고 걱정만 하는 부정적 사고는 절대 사양합니다. 먼저 실행하고, 그 후만일 문제점이 발생했을 때, 그때 개선하는 사고방식이 회사 발전의 기본을 이룹니다.

그리고 당사는 무엇보다도 사원의 자주성을 존중합니다.

-총무부장 마츠하라 마사미

위의 내용은 '야마다 사장, 샐러리맨의 천국을 만들다'에 있는 미라이 그룹 채용 정보의 전문입니다. 지금까지 꿈과 같은 미라이 공업의 회사 제도와 경영자의 자세에 대해 알아보았습니다. 이제 미라이 공업 인사 관리모델을 통해 우리 중소기업들에 어떻게 적용시켜 볼 수 있을 지 고민해보겠습니다.

"능력 있는 사원들은 찾아보기 힘들다, 어떻게 그런 사원을 뽑을 수 있는가?"

라는 질문은 수도 없이 많이 듣습니다. 실제로 대기업이 아닌 중소기업들은 아직까지 인력난에 허덕이는 경우도 많습니다. 우수 인력들은 모두 대기업에서 흡수해 버리는 탓에 중소기업에는 우리가 흔히 말하는 '우수 인력' 지원자를 찾기 어려운 것도 현실입니다.

생각을 바꿔야 합니다. 우수 인력이 지원을 하지 않는다고 탓하면 안됩니다.

우수인력이라는 평가는 우리가 흔히 말하는 숫자적이고 정량적인 잣대에 기준합니다. 지금 우리 회사에서 필요로하는자리에 어떤 사람이 적합한지 그 일에 맞는지 일단 시켜보지 않는 이상 알 수 없는 것입니다. 지금 우리 회사에 지원하고 있는 사람들이 이상적으로 생각하는 우수인력보다는 해당 일에서 더 높은 성과를 낼 수도 있기 때문입니다. 바로 우수인력이라는 평가 잣대를 좀 더 수정해야 된다고 생각합니다.  

지원자를 탓하기 보다는 회사가 먼저 바뀌어야 합니다.
'우수인력이 60% 능력을 발휘하는 것 보다 평범한 인력이 100% 능력을 발휘하는 것이 낫다'

미라이 공업에서는 사원들의 이름이 적힌 이름표를 선풍기 바람에 날려 사원부터 과장까지 승진을 시킵니다. 자리가 사람을 만드는 것이고 개개인은 능력이 있다고 믿기 때문에 가능한 일입니다. 그리고 자리를 순환하면서 책임과 권한을 배우고 다른 사람의 역할을 이해하라는 의미도 담겨 있습니다. 또 사원들의 자주성을 존중한다는 마지막 문장처럼 사원들이 책임감있게 행동하고 과정에 문제가 없었다면 실패에도 큰 책임을 묻지 않습니다. 그리고 이렇게 말합니다.

"사원은 맡겨진 분야에서 열심히 일하면 된다. 열심히 하다 보면 반드시 그 분야의 프로가 될 수 있다. 어떤 분야라도 프로가 되면, 그때까지 보이지 않던 것도 보이게 된다. 이것은 다음 단계로 나아가는 첫걸음이며, 더 높은 분야에서 활약할 수 있는 토대가 된다."
(야마다 아키오/ 야마다 사장, 샐러리맨의 천국을 만들다 중)

부족한 건 인재가 아니라 우리 회사 시스템이 아닐까요?

다시 한번 생각해 봐야할 문제입니다. 지원자가 갑자기 바뀌기를 기대하기 보다는 현 직원들에 만족하고 직원들이 100% 능력을 발휘할 수 있는 시스템을 하나씩 구축하기를 권합니다. 그렇게 시스템을 하나씩 구축해 가다보면 원하는 인재들은 자동적으로 따라오리라 기대합니다.

우리 회사에 경영자 입장에서 생각할 때 뽑고 싶은 사람이 없는 이유는, '뽑고 싶은 사람들'도 가고 싶지 않은 곳이기 때문입니다. 회사가 먼저 바뀌어야 지원자도 변합니다. 야마다 사장은 이와 같은 회사로 만들기 위한 25가지 체크 포인트를 제시합니다. (다음 포스팅예정) 지원자들과 중소기업 육성 환경을 탓하기 이전에 우리 회사 시스템에 문제가 있는 것은 아닐까? 직원 만족에 문제가 있는 것은 아닐까? 하는 생각을 먼저 해보는 것이 우선일 것 같습니다.

회사 시스템 구축을 당장 미라이 공업처럼 많은 휴가, 높은 급여, 5년 마다 해외 여행 등을 도입할 수는 없습니다. 하지만 노력에 대해 인정해 주는 문화, 제안 한 건 당 5천원을 주면서 그 제안들을 적극적으로 회사 시스템과 상품들에 반영해 나간다면 언젠가는 미라이 공업보다 더 좋은 회사가 될 수 있지 않을까요?

어느때 보다 취업난이 계속되고 있는 요즘, 지원자들은 중소기업에 대한 많은 정보를 얻고 싶어합니다. 그리고 좋은 중소기업을 찾아 입사를 하고 싶어하는 이들도 많습니다. 또 중소기업들은 우수 인재를 뽑기 위해 노력을 기울이고 있습니다. 최근에 중소기업청과 중소기업진흥공단에서 진행하는 광고 캠페인만 봐도 알 수 있습니다. 그럼에도 좋은 중소기업에 대한 정보는 부족하고 수많은 중소기업 중에 눈에 띄는 곳은 찾기 어려운 것 또한 현실입니다. 참으로 아이러니한 일이 아닐 수 없습니다.

한  쪽은 인력난을 외치고, 한 쪽은 인재가 없음을 말합니다.

누가 먼저 다가가야 할까요? 아무래도 고용주와 피고용주의 관계로 나누어 본다면 고용주가 먼저 손을 내밀어야 하지 않을까요? 새로운 인재 채용 방식, 인사 시스템 도입, 새로운 기업 문화 육성, 회계 정보 공개 등 새롭고 다양한 시도들로 구직자들에게 먼저 손을 뻗는 다양한 중소기업들이 많아지기를 희망합니다. 기업 홈페이지가 없다면 적어도 취업 사이트에라도 보다 신선한 정보들을 제공하고 적극적으로 구직자들과 커뮤니케이션을 시도하는 인사담당자들이 많아지기를 희망합니다.

미라이 공업에서 배울 수 있는 인사 관리방법. 우수 인재가 없음을 탓하며, 눈 앞에 없는 인재를 쫓지 말고 현재 있는 직원들의 잠재능력까지 100% 활용할 수 있도록 만들자는 것입니다. 그리고 그들에게 능력을 100% 활용할 수 있도록 회사 시스템을 하나씩 개선해 나가는 것입니다. 직원들의 근속년수는 계속 짧아지고 불만은 커져가는데 아직도 회사의 문제점이 무엇인지 정확히 파악하지 못했다면 그 문제점을 파악하는 것이 우선일 것입니다. 인재가 없음을 탓하는 건 그 다음이 아닐까요?

끝으로 중소기업 바로 알리기 시리즈 영상을 첨부합니다. 이런 적극적인 중소기업을 알리기 위한 노력 환영합니다.

야마다 사장 샐러리맨의 천국을 만들다

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2007년 MBC 스페셜에서 일본의 강소기업 미라이 공업과 '야마다 경영법'을 처음 소개했을 때 국내의 반응은 뜨거웠습니다. 그만큼 미라이 공업의 스토리는 대단했고, 회사의 면면은 마치 샐러리맨의 꿈과 같았습니다.

- 잔업, 휴일 근무 없음
- 전 직원 정규직
- 70세 정년, 종신고용, 정리해고 없음
- 업무 목표 없음
- 연간 140일 휴가 + 개인 휴가
- 3년 간 육아 휴직 보장
- 5년마다 전 직원 해외여행

이렇게 적어놓고 보니 정말 꿈과 같은 회사처럼 느껴집니다. 잔업에 휴일근무도 없는데다 140일이나 쉴 수 있나니요. 그리고 70세 정년에 종신고용까지 된다면, 거기에 정리해고와 같은 짤릴 위험도 없다면.. 그리고 동종업계 상위 연봉까지 준다면.. 정말 꿈같은 일이죠. 특히 요즘처럼 언제 정년퇴직을 당할 지 몰라 전전긍긍하는 이들이 많은 시점에는 말이죠.

꿈같은 기업이 실제로 존재한다

우선 미라이 공업 이야기를 더 해보겠습니다. 이 회사가 주목받고 있는 이유는 위와 같은 회사제도 때문만은 아닙니다. 직원들에게 제공되는 수많은 혜택에도 불구하고 꾸준히 성장을 거듭해 왔기 때문입니다. 창업 이래 적자가 한번도 없었고, 매년 꾸준히 성장해서 1965년 자본금 50만엔으로 설립된 회사는 1991년에는 나고야 증권 거래소 제 2부에 상장되었습니다. 현재도 연매출 2000억원이 넘고 800여명의 직원이 있으며, 연 평균 경상이익률이 동종 업계의 3% 보다 몇 배 이상 높은 15%를 달성하고 있습니다.

      

 

                

좌측: 미라이 공업 로고 / 우측: 미라이 공업 전경 (Source: 미라이 공업 홈페이지)       

여기까지 듣고 보면 어떻게 이런 일이 가능할까 궁금합니다. 최고의 회사에서 최고의 근무 조건을 만들어 주니 수익은 당연한 것 처럼 생각이 되시나요? 모든 CEO 들은 왜 그렇게 만들고 싶어하지 않을까요? 

어떻게 이런 일이 가능할까?

여기에는 실천하기 어려운 야마다 사장의 경영방법들이 녹아 있기 때문입니다. 그는 경영자는 '사원의 의욕'을 높여주는 것이 사징이 할 일이고 심지어는 '사원을 감동'시켜야 한다고 주장합니다. 또 인간은 말이 아니기 때문에 당근과 채찍은 필요없고 사장은 '당근'만 주면 된다고 이야기 합니다. 믿고 맡기면 누구나 능력자가 되고 사원과 사장 간에 신뢰가 생긴다고 말합니다. 

 

야마다 아키오 사장                                         

사원과의 신뢰, 소통과 커뮤니케이션.. 우리 주변에도 쉽게 들을 수 있는 이야기입니다. 이런 기업문화를 강조하는 기업과 경영자는 많습니다. 그럼에도 불구하고 야마다 사장이 더 빛나는 이유는 이런 생각들을 하나 하나 행동으로 옮기기 때문입니다. 그는 정말로 사원을 신뢰하고 일을 믿고 맡깁니다. 자신이 스스로 잘한다고 생각하는 '영업' 말고는 각 사원이 각 분야의 경험이 많으니 간섭하지 않겠다는 것입니다. 대신에 한 가지 조건을 덧붙입니다. 그 분야의 프로가 되어야 한다고. 그래서 공부도 계속해야 하고, 세미나에도 참석하며 스스로 노력해야 한다고 말합니다. 직원들의 행동 하나 하나 꼼꼼히 체크하고, 관리하는 문화, 그리고 경영자 스스로 경영 전반의 모든 일을 컨트롤 하려고 하는 한국 기업들이 따라하기 정말 어려운 부분 중의 하나 입니다.

그렇게 각 직원들의 능력과 생각을 존중하고 스스로는 직원들의 의욕을 높이기 위해서만 노력하면 된다고 생각합니다. 그리고 직원들 의욕을 높이기 위해 불필요한 제도를 없애고 개선해 나가기 시작합니다. 강제로 입히던 작업복도 없애고 노동 시간을 줄이기 위해 휴가 기간을 늘리고, 야근을 없애기 위해 정시 퇴근(4시 45분)을 장려하고, 실제로 출퇴근 카드를 기록하지도 않습니다.

"오후 4시 45분에 하던 일을 정리하라. 야근 같은 것은 하지 말라. 일반 회사는 아침 7시에 집을 나와서 밤 7시에 집에 돌아간다. 출퇴근 시간을 포함하면 12시간을 회사에 바치는 것이다. 그러면 직원들에게 남는 건 12시간 뿐이다. 그 중에서 8시간 잠을 자고 나면 4시간밖에 남지 않는다. 그 4시간만큼은 자기만의 시간이어야 한다.

적어도 그 4시간만큼은 소중하게 확보해서 자기 뜻대로 사용하라. 야근하면서 그 시간을 전부 써 버리면 도대체 자네들 인생에 무엇이 남겠는가."

그의 말을 들어보면 진심을 직원을 부하가 아닌 한 명의 인간으로 대하고 있음이 느껴집니다. 회사에서 일하는 시간이 중요하고 건강을 해치더라도 야근을 계속하고 성과를 내야함을 강조하는 일반 기업 문화와 다른 점이 느껴집니다.

야마다 사장의 경영법은 여기서 그치지 않습니다. 그는 직원별로 목표를 부여하지 않았습니다. 직원들은 모두 의아해했습니다. 목표를 부여하지 않으면 모두다 태만히 일을 하게 되고 회사는 곧 망할 것이라 생각했기 때문입니다. 성과주의에 익숙한 우리 사회의 한 단면입니다. 하지만 성과주의라는 것은 성과가 있으면 상을 주지만 성과를 달성하지 못하면 벌을 주겠다는 말과 같습니다.

때문에 열심히 하고도 벌을 받는 것 보다 처음부터 하지 않겠다는 태도가 나온다고 생각했습니다.

하지만 성과주의를 벗어난 미라이 공업의 직원들은 자각하기 시작했습니다. 내가 이만큼 월급을 받기 위해 스스로 이만큼 노력해야 한다는 기준을 스스로 정하기 시작한 것입니다. 그의 표현을 빌자면 사탕을 먼저 주고, 못하더라도 그만큼의 보상을 주니 '역시 이 정도의 일은 해야 해. 이렇게나 많이 받고 있는데...' 라고 생각하는 문화가 형성되었다는 것이다. 그리고 더 중요한 것은 각각의 개성과 능력을 인정한다는 것입니다. 최고의 실적을 발휘하기를 강조하는 것이 아닌 각각 능력의 차이 때문에 성과는 다르겠지만 각자 한계치까지 열심히 일했으니 그것으로 되었다는 생각입니다.

노력을 인정해 주는 문화

결과만으로 말하는 문화에 우리는 익숙했습니다. 내가 뒷 자리 친구와 같은 시간을 노력했어도 머리가 나빠 그 친구가 100점을 받을 때 60점 뿐이 받지 못하면 나의 노력은 전혀 인정받지 못하는 환경 속에서 학창시절을 보냈고 시험 점수가 인생을 결정했기 때문에 우리는 그 과정 보다 결과를 주목해왔습니다. 때문에 요즘도 각종 입시 부정행위와 관련된 기사가 나오고, 이해는 못하더라도 문제를 외워서 풀면 된다는 식의, 안되면 암기하자는 주입식 교육으로 논술까지 시험보는 행위들이 연출되고 있습니다. 노력한 만큼 인정받는 다면 우리는 더 열심히 할 수 있지 않을까요? 성적으로 상위권, 하위권 나누며 도태되는 것이 아니라 노력한 사람이 모두 인정받는 다면 분명 어제의 낙오자가 오늘의 낙오자로 이어지지는 않을 것입니다.

미라의 공업의 결론도 이와 유사합니다. 경영자의 무한한 신뢰와 감동을 이루려는 노력에 직원들은 성과로 보답을 했습니다. 회사의 비용을 조금이라도 아끼자는 각종 절약 제도(회사에 복사기가 단 한대, 모든 종이는 이면지 사용, 각 전등마다 이름표를 달아 전기를 절약하는 등)에 자발적으로 동참했고, 무한한 아이디어들을 뿜어내기 시작했습니다. 그들의 아이디어와 열정이 상품 개발로 이어져 현재 미라이 공업의 생산품 중 98%는 특허 상품이라고 합니다. 모두 직원들의 아이디어에서 나온 특허들입니다. 결과로 일본 시장 점유율 1위인 제품이 이미 10개를 넘고, 실용신안과 의장은 신청 중인 것까지 포함해 2300건이 넘는다고 합니다.

어찌보면 회사의 성과를 위해 다그치고 닦달하기 보다 직원을 먼저 생각하고 어떻게 그들의 마음을 뛰게 할 수 있을까, 어떻게 그들이 최선을 다해 일하게 할 수 있을까를 먼저 고민하는 것이 첫 걸음인 것 같습니다. 매년 매출 목표를 정하기 위해 몇 달을 계획 세우느라 보내고, 그 목표를 일별로, 주별로, 월별로 달성하지 못할 때 마다 가혹한 벌을 받고 원인 대책을 세우고, 그 다음에는 그 실수를 만회하기 위해 이루지 못할 목표를 계속 세워 나가는 시간들은 어찌 보면 낭비가 아닐까요?

목표나 꿈은 스스로가 정해야 하는 것이겠죠?                       

그들의 의욕만 100% 올려줄 수 있다면 목표 이상을 달성할 수 있을 것이란 생각은 해보지 않았나요? 목표 달성이라는 것은 다시 생각해 보면 스스로 노력에 대한 제한을 두는 것인지도 모릅니다. 그 이상을 할 수 있음에도 노력을 다 발휘하지 않는 것에 대한 면죄부를 주는 것인지도 모르죠.

미라이 공업에 대해 하고 싶은 이야기가 너무 많아 포스팅을 나누어 올리려고 합니다. 먼저 경영자로서고민해 봐야 할 부분 중 하나인 '직원 감동' 에 대해 작성해 보았습니다. 회사의 실적과 성과 뿐 아니라 직원의 인생과 꿈에 대한 고민도 진지하게 할 줄 아는 야마다 사장. 우리가 바라는 이상적인 CEO가 아닌가 생각됩니다. 

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(사례1)
한국노동연구원 고성과작업장혁신센터(http://www.kowincenter.or.kr/index.asp)가 25일 공개한 20인 이상 ~500인 미만 기업 1000곳을 대상으로 진행한 컨설팅 수요조사 결과에 따르면 해당 기업들은 인사관리 분야 컨설팅을 가장 절실히 필요로 하고 있다고 합니다. 주요 결과를 보면 다음과 같으며, 인사관리(45.5%), 경영전략(34.9%), 마케팅(27.1%), 재무(22.9%), 조직문화진단(20.5%) 순이었다고 합니다.

(사례2)
최근 두산이 13년만에 재개한다는 기업 이미지 광고의 카피는 '사람이 미래다' 라는 슬로건을 내걸고 있습니다. 글로벌 기업의 경쟁력은 기술과 네트워크지만 그것을 움직이는 것은 결국 '사람' 이라는 말입니다.

 
저는 이 기사와 광고를 보며 참으로 기뻤습니다. 기술과 혁신만을 외치고, 식스 시그마를 통한 효율성, 그리고 효율성을 위해서는 정리해고라는 칼을 들이대던 기업들이 경영의 기본인 사람에 대해 다시 관심을 갖기 시작했다는 신호라 생각했기 때문입니다.

우리는 회사에 감동했던 적이 있었나요?

기업들이 사람, 즉 직원(여기서 의미는 직원이라 해석했습니다.)에 대해 관심을 가져야 하는 근본적인 이유는 '사람이 미래' 라는 두산의 광고처럼 이들이 곧 기업의 핵심 동력이기 때문입니다. '괴짜 경영학'을 보면 10년 이상 경상이익률 10%대의 높은 성장을 보이는 기업들에서 첫 번째로 꼽는 성공 비결은 직원이라고 꼽는다고 합니다.  또 직원에게 감동을 주는 것이 경영의 모든 것이라고 말합니다. 감동하는 직원, 만족하는 직원으로 가득한 회사는 그만큼 성과로 이어진다는 말입니다.

직원 만족이 관리되어야 하는 이유는 또 있습니다. 미디어가 다변화되고 인터넷의 파급력이 점점 커지면서 직원 한 명, 한 명도 고객 한 명만큼이나 중요한 내부 고객이 되어가고 있기 때문입니다. 고객 한 명의 비판 목소리와 내부 고객(직원) 한 명의 비판 목소리 크기는 비슷합니다. 어차피 이들의 비판 목소리는 인터넷이라는 빠르고 광범위한 매체를 통해 비슷한 속도로 퍼지기 때문입니다. 내부 고객 때문에 외부 고객 수만명을 잃을 수도 있는 경영환경인 것입니다. 반대로 생각하면 외부 고객 수만명을 얻을 수도 있겠지요.

어떤 이들은 잘릴까 걱정하고, 어떤 이들은 어떻게 하면 나갈까 고민하고.. 

IMF와 외환위기를 거치면서 직장인들은 평생 직장이라는 단어를 점점 잊어 가고 있습니다. 그만큼 기업들이 효율성이라는 잣대로 구조조정의 칼날을 휘둘렀기 때문인지도 모릅니다. 때문인지 모든 직장인들은 점점 미래에 대해 불안해 하고, 직장을 다니면서도 다른 곳으로 눈은 향하게 됩니다. 투잡을 당연시 여기는 분위기가 되었고, 이 직장을 나가면 무엇을 할까? 돈을 어떻게 더 불려서 돈 걱정 안하고 일을 할까? 고민하기 시작합니다. 그로 인해 자기계발, 재테크라는 단어를 쫓아 학생 때와는 또 다른 사교육 시장을 만들어 가고 있는지도 모릅니다.

이렇게 불안해 하는 한 쪽 직장인과는 달리 반대편에서는 회사를 어떻게 나갈까를 고민하고 있습니다.
과거 공기업이었던 기업들을 포함해서 근속년수 11.2년을 주장하는 보도 자료보다 취업 게시판 댓글에 달린 5년이라는 한 대기업의 평균 근속년수가 더 현실감있게 느껴지는 것은 비단 저뿐만은 아닐 것입니다. 많이 잡아야 30대 중반 정도일 '5년'이라는 숫자는 기업의 구조조정이 빨라 진다기 보다는 제 발로 나가는 직원이 많아진다고 봐야 할 것입니다. 

아직 정답은 모르겠습니다. 회사를 나갈 것을 대비해 자기계발을 해야 하고, 재테크를 해야 하는 것도 맞고, 커리어 관리를 위해 여러 회사를 경험해야 한다는 것에도 일정 부분 동의하기 때문입니다. 그래도 분명 우리는 우리가 행복할 수 있는 일을 찾아, 직장을 찾아 떠나는 것일 것입니다. 기업도 생각을 바꿔야 합니다. 직원 만족도는 성과로 직결될 수 있다는 것이고, 기능적 요건들만이 직원을 만족시킬 수 있는 수단이 아니라는 점을 알아야 합니다. 이는 연봉과 같은 단순한 기능적 요건 보다 기업 문화, 조직 문화 등 감정적인 부분들이 만족도에 더 크게 반응한다는 점입니다.

맨날 밤새워 야근하면서도 돈만 많이 주고 개인은 희생되어도 조직 성장만 되면 된다는 식의 
가치 결정논리는 버려야..

OECD 최다 노동시간을 자랑하고, 최저 여가 시간을 자랑하는 우리 기업들은 다시 처음으로 돌아가서 사람을 관리하고, 직원만족을 관리해야 하는 시점인지도 모릅니다. 정년이 보장되고, 주 4일 근무를 하면서도 꾸준히 높은 성과를 내며 성장하는 일본의 미라이공업과 가족들이 대를 이어 직원으로 회사를 다닐 정도로 만족도가 높은 미국의 농기계 회사 존디어가 다시 주목을 받고 있는 이유도 그 때문일 것입니다. 
 
여러분은 자녀들에게 본인이 다니고 있는 회사를 추천하겠습니까?

우리 기업들도 다시 한번 관심을 가졌으면 좋겠습니다. 아니 관심으로만 그치면 안될 것입니다. 행동으로 옮기고 이를 기업문화로 발전시켜야 합니다. 단순히 고용없는 성장 속 취업난을 빌미로 불만족으로 직원이 나가도 신입사원으로 채우면 된다는 안일한 생각은 버렸으면 좋겠습니다. 잘 만들어진 조직 문화와 이 문화 속 개개인의 노력은 분명 성과로 나타날 것이고, 이는 분명 성장의 초석이 될 것입니다. '사원의 행복추구'를 기업 목적으로 삼는 이나식품공업과 직원 만족도를 높이는 다양한 복지 활동을
혁신으로 이어가는 기업문화를 형성한 구글에서 많은 점을 배워 이를 적용했으면 합니다.  

직원 감동을 제 1로 삼는 국내 강소기업들이 많아졌으면 하는 행복한 꿈을 오늘도 꿉니다.

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